Laissez vos employés être fiers de chaque changement ! [tweeter ça]

 

En tant que pratique reconnue, la gestion du changement existe depuis presque 50 ans (peut-être plus). Cependant, malgré le montant d’argent investi en formations, outils et livres par les organisations, nous continuons d’obtenir de très mauvaises statistiques constantes à propos des taux d’échec. Vous êtes peut-être familier avec 60%-70% des très célèbres échecs de projets de changements organisationnels. Depuis les quelques rapports des années 1970 dont je me souviens jusqu’à aujourd’hui, nous n’avons pas fait beaucoup de progrès, et parfois, nous avons même régressé.

Les quelques statistiques que j’ai trouvées datent de 2010 à 2015. Voici quelques faits que nous pouvons visualiser maintenant au sein d’organisations :

  • L’économie des États-Unis perd chaque année entre 50 et 150 millions de dollars, à cause de projets informatiques ayant échoués. (Source : Gallup Business Review)
  • Un projet informatique sur six dépasse ses prévisions de coût moyen de 200% et de calendrier de 70%. (Source : Harvard Business Review)
  • 75% des entreprises et des cadres informatiques anticipent que leurs projets de logiciels échoueront. (Source : Geneca)
  • 50% de tous les bureaux de gestion de projet (BGPs) ferment en moins de trois ans. (Source : KeyedIN)
  • Moins d’un tiers de tous les projets ont été réalisés en respectant leur calendrier et budget au cours de cette dernière année. (Source : Standish Group)

D’un autre côté, nous avons des experts en gestion de changement  et leurs méthodologies. Presque chaque large entreprise de conseil possède sa propre méthodologie (la plupart du temps, c’est une combinaison des plus populaires). En voici quelques exemples :

  • Modèle McKinsey 7-S
  • Le Change Delta du Groupe Boston Consulting Group (BCG)

Afin de compléter la liste des méthodologies de gestion de changement, j’ai préparé la suivante, en surfant un peu sur Google :

  1. Modèle ADKAR de gestion du changement ;
  2. Modèle des 8 étapes du changement de John Kotter ;
  3. Conduite du changement en entreprise de Prosci ;
  4. Les leviers de conduite du changement de Prosci ;
  5. AIM (Méthode accélérée intégrée) ;
  6. Processus de gestion du changement de Beckhard et Harris ;
  7. Modèle de transition de premier plan pour le changement de Bridges ;
  8. The Change Leader’s Roadmap ;
  9. Change Acceleration Process (CAP) de la General Electric ;
  10. Modèle de courbe du changement de Kübler-Ross ;
  11. Méthodologie des trois phases du changement de Kurt Lewin ;
  12. Modèle Managed Change™ de LaMarsh ;
  13. Modèle People Centered Implementation (PCI) ;
  14. Plan de route Viral Change™.

Notes : 
1 Je ne les connais pas toutes, j’ai eu la chance d’apprendre et d’utiliser la #1, #2 et la #10. Je écouté un peu des autres . 
2 Bien sûr, ce n’est une liste finale ; il existe bien d’autres outils et méthodologies. 

Maintenant, nous avons un paquet de méthodologies créées durant les 50 dernières années, pour répondre aux changements organisationnels ; et pourtant, nous n’avons pas pu améliorer  les statistiques d’échec de changement organisationnel. Je ne suis ni en faveur, ni contre une quelconque méthodologie ; comme chaque outil, vous devez l’utiliser selon la situation, le contexte, votre expérience et votre personnalité. J’ai étudié les méthodologies AKDAR et Kotter, et jusqu’ici, quand j’en ai eu besoin, les deux ont bien fonctionné. Je n’ai pas passé plus de temps à essayer d’apprendre toutes les autres méthodologies (peut-être dans ma prochaine vie, je passerai un peu de temps à en étudier d’autres). Bien, maintenant, nous avons les outils ; qu’en est-il des statistiques ? Pourquoi ne pouvons-nous pas les changer radicalement ?  

Devrions-nous attendre l’émergence d’un nouvel outil pour améliorer nos statistiques ? 

Si vous possédez suffisamment de ressources en tant qu’organisation pour survivre 5, 10, 15 ans de plus jusqu’à ce qu’un nouvel outil pour gérer le changement organisationnel naisse (qui sait quand), vous pourriez attendre ; finalement, le plus important est que vous preniez une décision, et si c’est votre décision, et bien tant mieux pour vous. Malheureusement, la plupart des organisations aujourd’hui ne peuvent pas attendre si longtemps, elles doivent agir maintenant. Elles doivent répondre au changement d’une manière différente. Les outils ou les méthodologies sont-ils importants dans ce changement ? La réponse est oui, il est important de garder les deux à l’esprit, mais vous devez aussi changer la manière dont vous approchez le changement organisationnel. Pensez aux outils et méthodologies comme une Ferrari ; ils seront inutiles si vous ne savez pas comment conduire cette puissante voiture (le changement). Est-ce clair ?

Une nouvelle approche pour aborder le changement organisationnel

Laissez-moi partager quelques simples points pour commencer seul pour votre prochain changement organisationnel :

  1. Si vous êtes à un niveau de cadre, vous avez besoin de faire vos devoirs et de répondre à la question « pourquoi l’organisation doit-elle effectuer ce changement » et « qui sera touché par ce changement ». Essayez de faire cela avec votre patron et quelqu’un d’autre au même niveau que vous au sein de l’organisation.
  2. Quand vous avez trouvé le « pourquoi » et le « qui », mettez-tous les employés touchés dans une pièce et expliquez le « pourquoi ». Ne soyez pas effrayé de mettre 50 ou 60 employés dans une seule pièce (et même l’organisation entière). Quand vous en aurez fini avec le « pourquoi », vous devez arrêter et écouter ce que vos intelligents employés, que vous payez chaque mois, ont à dire. Répondez aux questions et soyez prêts à être défiés. Quand vous et vos employés ont fini de parler, et que le « pourquoi » est clair, vous devez poser la question magique : « Que devons-nous faire pour répondre à ce changement ? » Ne soyez pas surpris si vos employés commencent à proposer des choses, des initiatives, des actions et plus. Vous devriez prendre des notes sur le tableau blanc, ou sur des grands post-it.
  3. Quand vos employés en ont fini avec les idées/initiatives et les actions, vous pouvez commencer à les prioriser, à prendre les 10 ou 20 premiers points et à laisser de côté les autres pour le moment. Concentrez-vous sur les 10 ou 20 plus importants et sélectionner un « champion du changement » et aider le/la à préparer un plan d’action, des points de contrôle et les communications.
  4. Asseyez-vous, détendez-vous, attendez le prochain point de contrôle et laissez vos employés diriger le changement. Ne vous attendez pas à des miracles du premier coup et soyez prêts à les aider, à les former et à les guider dans leur changement organisationnel.

Répétez les étapes 1 à 4 pour chaque changement et vous serez surpris par la quantité d’énergie, la motivation et l’engagement que vous pourrez créer avec ces 4 étapes de gestion du changement.

Qu’en est-il des méthodologies ou des outils ?

Vos employés en auront besoin durant l’étape 3, et peut-être aussi durant l’étape 2. Assurez-vous qu’ils aient tous les outils en main pour réussir.

Comment l’entreprise (ou l’équipe) de conseil nous aide-t-elle à ce sujet ?

Avez-vous vraiment besoin d’un paquet de consultants au sein de votre organisation durant 6/9/12/18/24 mois pour gérer le changement ? La réponse est non, vous n’avez pas besoin d’une entreprise (ou d’une personne) de conseil comme auparavant. Vous devez gérer le changement avec vos employés internes ; ils sont intelligents, ils connaissent l’entreprise, ils veulent apprendre et enseigner. Prenez avantage de cela.

Si vous êtes allés sur notre site et que vous ne nous croyiez pas quand nous vous disions que nous menons notre entreprise de conseil d’une manière totalement différente, d’accord, en voici la preuve. Vous avez besoin d’une aide de conseils durant l’étape 2 et l’étape 4. Qu’est-ce que cela veut dire pour vous ? Vous aurez besoin de créer un environnement sûr pour permettre à vos employés de prendre des responsabilités et d’acquérir un sens de la propriété. Un facilitateur externe peut beaucoup vous aider ici. Le facilitateur devrait être une personne extérieure à votre organisation et sera probablement sur les lieux durant 4 semaines ou moins, et il/elle pourra revenir pour des réunions de vérification ou pour coacher vos champions (ou vous) une ou deux fois par mois, ou moins, selon un calendrier que vous aurez défini.

Pourquoi les consultants sont-ils une mauvaise idée quand il s’agit de gérer des changements au sein de votre organisation ? [tweeter ça]

Tout d’abord, je suis un consultant et je veux juste dire que j’adore travailler avec des organisations et les aider à grandir, mais je n’aime pas vivre dans votre organisation pour quelques raisons :

  • En tant que consultant, je n’ajoute pas de la valeur avec ma présence. Tout mon travail dépend de quelqu’un d’autre, et quand les organisations changent, elles essaient aussi de faire du profit. Il n’est pas éthiquement correct de passer des mois et des mois dans une organisation, en prenant leur argent, pour faire quelque chose que quelqu’un de l’intérieur pourrait mieux faire.
  • Presque 40% du temps, les échecs de changement sont associés à la résistance des individus. Savez-vous pourquoi ils résistent ? Jetez un œil à cette situation : John et Eli travaillent dans votre organisation depuis 5 ans et ils ont de bonnes idées pour la rendre plus profitable, mais vous êtes tellement concentré sur ce que les consultants disent que vous ne les écoutez pas. Bien sûr, en tant que consultants, parfois, nous sommes meilleurs pour vendre des idées que vos employés. Donc, vous engagez « consultant xyz » pour déployer ce que John et Eli ont essayé de vous vendre durant les 12 derniers mois. Maintenant, quelqu’un de l’extérieur commencera à consulter vos employés, leur disant combien ils sont fantastiques et combien ce changement va améliorer leur travail, blablabla… Finalement, l’équipe de conseil restera dans votre organisation pendant 3/6/12 mois pour mettre en place le changement, ils seront payés 3 ou 4 fois le salaire de vos employés, et ils arriveront avec exactement les mêmes idées que celles de vos employés, mais vous n’avez pas écouté, ou ils ne les ont pas bien vendus. Maintenant, avec cette situation à l’esprit, pensez aux sentiments, aux émotions et à l’attitude de John et Eli envers le changement. Comprenez-vous pourquoi je dis que les consultants ne devraient pas gérer le changement du tout ? J’espère que oui, car je peux vous parler de cela pendant des heures. Vous devez seulement penser à toutes ces émotions, sentiments et capacité d’influence que John et Eli pourraient avoir. À la fin, vous verrez pourquoi vous avez besoin d’éviter les consultants pour gérer un changement organisationnel. Ne pensez pas que John et Eli sont de mauvais employés, s’il vous plaît, ce n’est pas du tout le but, ils sont HUMAINS, et c’est la manière dont NOUS sommes câblés. Je suis sûr que vous réagiriez d’une manière similaire si vous ressentiez les mêmes sentiments et émotions.
  • Le pouvoir d’un consultant est son influence, ses talents de mentor et de formateur. Toutes ces choses sont perdues si le consultant devient un employé. C’est normalement ce qui arrive après 1 ou 2 mois, à travailler 40 heures par semaine dans toute organisation.
  • Je suis totalement convaincu que les employés des organisations sont très intelligents et je travaille dur pour en tirer le meilleur afin de créer une excellente culture interne du changement, une mobilisation totale, un engagement, des changements réussis et du bonheur.

La clé de cette approche

Individus, individus, individus. C’est la clé. Si vous avez des employés, vous devez les éduquer, les laisser apprendre, enseigner et partager leurs expériences. Vous commencerez à voir des différences très rapidement. Jusqu’ici, la seule manière que je connais d’obtenir des changements organisationnels réussis est quand les employés internes prennent des responsabilités et ont un sens d’appropriation. Avec les quatre étapes présentées ci-dessus, vous commencez à y travailler dès le début.

Merci,
Omar Bermudez
Votre magicien des êtres, artiste du changement et créateur de bonheur.